Praxisbeispiel: kybun AG

Gesundheit leben und weitergeben

Die kybun AG in Roggwil setzt auf flache Hierarchien und eine ausgeprägte Diskussionskultur, um Stress am Arbeitsplatz zu vermeiden. Um Druck von den Mitarbeitenden zu nehmen sind ausserdem alle Aufgaben doppelt besetzt. Für ein Unternehmen müsse es keinen Nutzen haben, in die Gesundheit seiner Mitarbeitenden zu investieren, sagt Karl Müller, CEO der kybun AG. Vielmehr müsse dies selbstverständlich sein.

Portrait 

Bioforce AG

Als erstes fallen die vielen Matten auf. Sie liegen rund um den Stehtisch im Eingangsbereich des Kybun Towers in Roggwil. Auch die Mitarbeiterin am Empfang arbeitet in Socken und auf einer Matte stehend. Als Karl Müller, Gründer und CEO der kybun AG, den Raum betritt, bietet er als erstes an, in ein Paar der Gesundheitsschuhe mit den typischen Luftsohlen zu schlüpfen. Dann geht es mit federleichtem Gefühl per Lift hinauf in die oberen Stockwerke. «Als ich die Schuhe entwickelte, war mein Ziel, weich-elastisch-federnden Naturboden zu imitieren», sagt Karl Müller und erzählt von seinen früheren Problemen am Bewegungsapparat wie der Achillessehne, den Knien und dem Rücken. «Ausserdem merkte ich schon früh, dass Sitzen am Arbeitsplatz sehr ungesund ist», sagt er während er die Türe zur Marketing-Abteilung öffnet. Was dort zu sehen ist, übertrifft dann doch alle Erwartungen: Die Arbeitsplätze sind mit Laufbändern ausgestattet und die Mitarbeitenden setzen Fuss vor Fuss während sie am Computer arbeiten.
«Eine unserer Mitarbeiterinnen läuft seit drei Jahren acht Stunden, respektive durchschnittlich 12 km am Tag, während sie am Laptop arbeitet», sagt Karl Müller. Alle Mitarbeitenden könnten aber selbst entscheiden, ob sie lieber sitzen, stehen oder gehen wollen.

Gesundheit hat viele Facetten
Die Idee zu solchen Arbeitsplätzen hatte Karl Müller zu einer Zeit, als Stehtische im Büro noch kaum verbreitet waren. Und sie sind gewissermassen der Startzeitpunkt der betrieblichen Gesundheitsförderung seiner Mitarbeitenden. «Begriffe wie Betriebliches Gesundheitsmanagement kannte ich damals allerdings nicht.

Für mich war es viel mehr selbstverständlich, dass es meinen Mitarbeitenden gut geht und sie gesund sein sollen», sagt er. Als einen der wichtigsten Faktoren für eine gute Gesundheit nennt er, Stress zu vermeiden. Bei der kybun AG wird dies gemäss Müller durch flache Hierarchien und eine ausgeprägte Diskussionskultur erreicht. «Ausserdem verstehen wir uns als Förderungsplattform, die die Mitarbeitenden befähigt. Sie sollen auf dem Arbeitsmarkt gute Chancen haben, wenn sie die Firma verlassen möchten», sagt er. Eingetroffen sei allerdings das Gegenteil: Es gebe sehr wenig Fluktuation. Karl Müller ist es auch wichtig, Druck von seinen Mitarbeitenden zu nehmen. Dies erreicht er, indem stets zwei Personen eine Aufgabe erfüllen können. «Ich bin überzeugt, dass das Gefühl, nicht unersetzlich zu sein, Stress und Druck vermindert», sagt er.

In Entscheidungsprozesse miteinbeziehen
Die verschiedenen Abteilungen sind in Teams organisiert. Es gibt jeweils eine Teamleiterin oder einen Teamleiter. «Diese sollen bei uns allerdings nicht im Stil eines Befehlsgebers alleine entscheiden. Denn wir versuchen stets, Einheitsentscheide zu finden», sagt Karl Müller. Dies stelle sicher, dass alle Mitarbeitenden in die Entscheidungsprozesse miteinbezogen würden. Alle fünf Wochen gibt es ausserdem einen Mittagstisch, der drei Stunden dauert. «Die Idee ist, dass sich dort alle der 40 Mitarbeitenden einbringen können», sagt Karl Müller. Bei persönlichen Problemen werde gewöhnlich entweder die oder der Teamleitende oder er selbst angesprochen. Eine extra für die Gesundheit beauftragte Person, regelmässige Mitarbeitenden-Umfragen und Gesundheitslabels gibt es bei der kybun AG hingegen nicht. «Ich denke, bei 40 Mitarbeitenden ist dies nicht nötig», sagt Karl Müller. Wichtig sei es ihm hingegen, seine Mitarbeitenden wertzuschätzen. «So habe ich es von meinem Vater gelernt. Er besass eine Maschinenfabrik in Roggwil und betonte immer, wie wichtig die Mitarbeitenden als Menschen sind», sagt er.

Familie als Vorbild
Im Gespräch betont Karl Müller immer wieder das Wir-Gefühl in seinem Unternehmen. Damit meint er das Gefühl, eine Familie zu sein. Im Unternehmen gebe es eine Pausenkultur. Diese beinhalte, dass alle Mitarbeitenden zwei Mal pro Tag eine gemeinsame Pause machen. Es gebe im Winter einmal jährlich einen Ski-Ausflug und im Sommer ein Sommerfest. Bezüglich des BGM sagt Karl Müller: «Ich bin nicht der Typ, der regelmässige Rituale pflegt, sondern der eher spontan entscheidet.» Allerdings räumt er ein, dass dabei auch einmal etwas untergehen oder die ruhigeren Mitarbeitenden eher zu kurz kommen könnten.

Karl Müller stört sich an Formulierungen wie «In die Gesundheit seiner Mitarbeitenden investieren» oder an Fragen wie «Welchen Nutzen bringt ein Betriebliches Gesundheitsmanagement einem Unternehmen?» und «Wie wirkt sich ein gutes Betriebliches Gesundheitsmanagement auf die Leistung aus?». Er sagt: «Für ein Unternehmen muss es doch keinen Nutzen haben, in die Gesundheit seiner Mitarbeitenden zu investieren. Das ist nicht meine Denkweise. Auch wie sich dies auf die Leistung auswirkt, interessiert mich nicht. Denn Produktivität ist nicht entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens.» Viel wichtiger sei, dass alle Entscheide dem Generationendenken untergeordnet werden. Wirtschaftlicher Erfolg komme automatisch, wenn ihm die Motivation zugrunde liege, den Menschen zu dienen.

Bei der Frage, welches die Meilensteine bei der kybun AG bezüglich der Gesundheit der Mitarbeitenden seien, dreht sich Karl Müller in der betriebsinternen Cafeteria im obersten Stock des Kybun Towers um. Am Fenster sitzen zwei Mitarbeiter. «Was meint ihr zu dieser Frage?», sagt Karl Müller. Die beiden Mitarbeiter denken nur kurz nach und sagen dann: «Der erste Meilenstein war, seit Firmengründung an auf Matten stehend zu arbeiten. Der zweite, das Laufband am Arbeitsplatz für alle. Und der dritte Meilenstein ist, dass sich alle, die hier arbeiten, mit dem Unternehmen identifizieren.»

Kernaussage zu BGM:

«Strategische Entscheide müssen immer dem Generationendenken standhalten.»